Ti kvalitetsparametre

Når en ønsket udvikling i en virksomhed (et dagtilbud, en skole, et socialt tilbud osv) skal sættes i gang, vil man typisk starte med at lave en forandringsteori og en handleplan for udviklingen. Samtidig er det vigtigt at sikre kvaliteten i udviklingsprocessen og det endelige resultat. I det følgende beskrives en række kvalitetsparametre for en bæredygtig udvikling af en virksomhed.

For at vurdere kvaliteten af en udviklingsproces i en virksomhed, kan man tage afsæt i de ti parametre, der er indeholdt i følgende model.

ti_kvali_para_big

De ti kvalitetsparametre er ikke valgt tilfældigt, men indgår i modellen, fordi de hver især og i samspil med hinanden har dokumenteret positiv indvirkning på en bæredygtig implementering af en udviklingsproces i en virksomhed.

Hver enkelt parameter beskrives kortfattet herunder.


RELATIONER

Som modellen antyder, er det relationerne mellem mennesker, der er den vigtigste kvalitetsparameter for en bæredygtig udvikling i en hvilken som helst virksomhed – og derfor står relationer i centrum for kvalitetsvurderingen af implementeringen af en udviklingsproces.

Relationerne mennesker imellem skal både vurderes horisontalt og vertikalt.

Horisontale relationer er relationer mellem ligestillede. I dagtilbuddet er det barn-barn og pædagogpædagog imellem, i skolen er det elev-elev og medarbejder-medarbejder (lærer, pædagog) imellem. I det sociale tilbud er det borger-borger og medarbejder-medarbejder imellem.
Vertikale relationer er relationer ‘op-ned’ i virksomheden, altså mellem barn/elev, medarbejder og ledelse.

Kvaliteten i relationerne måles på, i hvilken grad de er gensidigt forpligtende, meningsfulde, tillidsfulde og præget af fællesskab.

Samtidig spiller relationen mellem virksomheden og omverdenen en afgørende rolle. Her er altså også et økologisk systemperspektiv i spil: Vi har alle et ansvar over for os selv, over for de nærmeste, men vi har også samfundsmæssigt og globalt ansvar.

Når man vil undersøge relationers kvalitet i en virksomhed, kan man konkret formulere spørgsmål som disse:

  • Hvad karakteriserer relationerne mellem forskellige parter i virksomheden? Fx kan relationernes emotionelle, sociale og kommunikative dimension afdækkes.
  • Hvad karakteriserer virksomhedens relationer til omverdenen? I hvilket omfang er relationer til eksterne parter fx præget af tillid, mening og fælleshed?

Faglighed

Virksomhedens medarbejdere har en dyb personlige og faglig viden om det enkelte barn, den enkelte elev og den enkelte borger – som enkeltpersoner og som del af et praksisfællesskab. Det er også medarbejderne, der har en viden om den enkeltes nærmeste zone for udvikling.

Når man udforsker faglighedens kvalitet, er fokus rettet mod den viden og erfaring med virksomhedens primære målgruppe (børn, elever, borgere) som medarbejderne har. Man kan fx spørge:

  • Hvordan understøtter virksomheden bedst muligt målgruppens trivsel, læring og udvikling?
  • Hvordan omsættes medarbejdernes viden og erfaring i praksis?

Organisering

Her skal spørgsmålene kortlægge, hvordan den samlede organisation, som den konkrete virksomhed er indlejret i, fungerer. Der kan fx rettes fokus mod teamsamarbejdets konstituering og funktion. Man kan fx spørge:

  • Hvordan medvirker organiseringen til at fremme eller hæmme udvikling af bæredygtighed i arbejdsprocesserne?
  • Er organiseringen tilfældig eller velovervejet?
  • Er organiseringen individuel eller kollektiv?

Kompetenceudvikling

Det kan fx være relevant at afklare følgende spørgsmål:

  • Hvordan sikres en – personlig og fælles – kompetenceudvikling af virksomhedens medarbejdere?
  • Hvordan sikres en velfunderet kompetenceudvikling, der omfatter almene såvel som fagspecifikke
    kompetencer?
  • Hvordan sikres en velfunderet kompetenceudvikling, der omfatter social og relationel kompetence?
  • Hvordan sikres en velfunderet kompetenceudvikling, der omfatter hele ledelsesfunktionen,
    herunder en nærværende og motiverende ledelse?

Ledelse

Ledelsens aktive medvirken i en udviklingsproces er den grundlagsfaktor, der måske betyder mest for processens virksomhed og kvalitet. Ledelsens evne til at engagere alle medarbejdere i forhold til det daglige arbejde og nødvendige forandringsprocesser kan ikke overvurderes.

Parametrene ledelse, organisering og kompetenceudvikling udgør de tre basale implementeringskræfter – jf. den amerikanske implementeringsforsker, Dean Fixsen, hvor alle tre kræfter hver især og ikke mindsti interaktion med hinanden spiller en afgørende rolle med hensyn til, om en påtænkt praksisudvikling lykkes eller ej. Man kan som udgangspunkt spørge:

  • Hvordan understøtter ledelsen kvalificeringen af en bæredygtig praksisudvikling i dagligdagen og på den lange bane?
  • Hvordan medvirker ledelsen i forberedelsen, gennemførelsen og evalueringen af en ønsket udvikling af virksomheden? Går ledelsen bagved, ved siden af og foran medarbejderne?

Konsistens

Konsistens har en vertikal og en horisontal dimension. Hermed menes, at der skal være en fælles forståelse af og fælles fodslag i løsning af udviklingsopgaven på tværs af ligestillede afdelinger og nedefra og op i virksomheden. Dette bør afdækkes via udviklingsprocessens forandringsteori, dvs. lokale handleplan – fx med afsæt i det følgende spørgsmål:

  • Hvordan kan den fælles menings- og værdiskabelse i virksomheden identificeres og optimeres, så sammenhænge mellem intenderet, oplevet og faktisk realiseret praksisudvikling forbliver/kommer i fokus?

Transparens

Her går det ud på at afdække, hvordan visionen om og realiseringen af en bæredygtig praksisudvikling i dagligdagen synliggøres og italesættes. Vigtige spørgsmål kunne være:

  • Er der ytringsfrihed i virksomheden?
  • Er det tilladt at udtrykke konstruktiv kritik i åbne fora?
  • Går tillid forud for kontrol?

Fidelitet

Fidelitet betyder traditionelt den nøjagtighed, hvormed en plan realiseres i virkeligheden via en implementeringsproces. Der er her tale om en kvantitativ målestok. Fidelitet kan også defineres som ‘trohjertethed’, altså en grundlæggende kvalitativ målestok. Kvaliteten ved en forandringsproces i en virksomhed handler således om, hvorvidt medarbejdere og ledelse er tro og loyale over for virksomhedens visioner og planer for implementering af en bæredygtig praksisudvikling. Dette skal derfor udforskes, fx med afsæt i følgende spørgsmål:

  • Hvordan udvikles og understøttes medarbejdernes oplevelse af medejerskab og forbundethed i forhold til virksomhedens udviklingsplaner igennem hele implementeringsprocessen?
  • Hvordan inddrages medarbejdere aktivt i udviklingsprocessen, fra idéudvikling til virksomheden kan nyde godt af en vellykket implementering af en ny praksis?

Vidensflow

Dette parameter drejer sig om, hvordan videns- og erfaringsdeling og vidensspredning sikres i virksomheden. Meningsfulde spørgsmål kunne være:

  • Er der en kultur på skolen, hvor brugbar viden og gode erfaringer anvendes konkret med henblik på at forbedre praksis?
  • Hvordan spiller tavs, individuel viden sammen med eksplicit og kollektiv viden i virksomheden?

Selvevaluering

For at sikre et kontinuerligt og kvalitetsbevidst udviklingsflow i virksomheden, er en løbende selvevaluering nødvendig. Det handler om at udforske, hvordan virksomheden systematisk vurderer sig selv undervejs og ved afslutningen af et planlagt forløb. Her er det afgørende, at såvel positive som negative erfaringer indgår med henblik på at forbedre og forandre praksis. Man kan fx spørge:

  • Hvordan sikres en tillidsfuld evaluering i virksomheden frem for mistillidsskabende kontrol?
  • Hvordan kan den enkelte medarbejders personlige og faglige kompetencer videreudvikles til individuel såvel som fælles fordel?

De ti kvalitetsparametre har alle en dokumenteret betydning for om en udviklingsproces lykkes eller ej. Det er imidlertid ikke ensbetydende med, at alle ti parametre altid skal indgå i overvejelserne, når en udviklingsproces planlægges, gennemføres og evalueres. Det afhænger i høj grad af den konkrete forandringsteori – eller lokale handleplan – som lægges til grund for et konkret udviklingsprojekt. I ét tilfælde er det måske faglighed, organisering og ledelse, der er nøgleparametrene. I et andet tilfælde er det måske kompetenceudvikling, vidensflow og selvevaluering, der er et særligt behov for at være opmærksom på.

Dog skal kvalitetsparameteren relationer altid være i fokus, når en bæredygtig praksisudvikling skal implementeres. Netop derfor står denne parameter i centrum i modellen.